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马宇的博客

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商务部研究院外资部主任。长期从事中国经济政策研究工作,著有各类文章、著作、研究报告数百万字。CCTV财经评论员,若干报纸专栏作者。1998年获国家突出贡献专家称号,享受政府特殊津贴。

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不是馅饼也不是陷阱  

2006-10-08 16:37:15|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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不是馅饼也不是陷阱

 

 

 

 

去年TCL收购汤姆逊电视、阿尔卡特手机,似乎引发了中国企业的国际并购潮,最近一段时期,接二连三地传出中国企业并购欧美知名企业的消息,联想并购IBMPC业务、海尔并购美泰、中海油并购优尼科、华为中兴竞购马克尼,令人目不暇接。这很使见惯了跨国公司并购我国企业、睡梦里都惊喊“狼来了”的国人振奋,有媒体和专家甚至高调宣布:中国企业全面出击的时候到了!

恍惚之中,笔者也产生了某些幻觉,以为中国企业在国际市场上真的转入了战略反攻。改革开放27年,我们都是在“开”、在“放”,让外国产品进来,让外国资本进来,让外国企业进来,眼看着我们的市场在一点点失守,眼看着我们的企业在一个个陷落,我们的心态也一点点在失衡。我们也在出口,还是世界上增长最快的出口,但不行,那水平太低,净是劳动密集型产品,靠剥夺中国劳工的剩余价值催起来的,况且又有多半出口是外商投资企业做的,利润让外国人拿走了,即便成了世界第三大贸易国也还是只“大”不“强”,心里不爽;而外国产品、外国企业进来,那是实实在在赚我们的钱啊!人家玩儿的都是高端的,一架波音飞机就顶我们几百万双鞋(权威官员、权威媒体、权威专家都这么说),收我们的企业也是要最好的(在我们不就是“靓女先嫁”么),那些爱国的中国人、“以振兴民族产业为己任”的中国企业家,能不倍感压抑?

十年前,曾经有过一场铺天盖地的经济问题大讨论,某权威经济报连篇累牍地进行系列报道:洋啤酒入侵,中国民族啤酒业完了;国际四大日化巨头大规模投资中国,中国日化行业即将全军覆没;跨国公司在数字程控交换机领域“七国八制”形成寡头垄断,中国企业没有了生存空间……笔者还清楚地记得,有一位政府主管部门的处长在审批“活力28”与德国美洁时的合资项目时持坚决反对意见,说“即使我不当这个处长了,也要为中国民族日化行业留下一个品牌”!颇为悲壮。当然,最后还是合资了,他的处长照当,也没影响他升任司长,不过那个合资企业却一直闹别扭,几年后中方又把品牌收回来自己做,据媒体报道有人痛哭流涕地欢迎老品牌“回家”,说一定要尽心竭力把它做好,不过又是几年过去了,这个品牌似乎无声无息了。奇怪的是,那场大争论已经过去十年了,当时的危言耸听已被事实打破,中国啤酒没被外国品牌冲垮,反而是某些外资铩羽而归;日化、交换机也没成了跨国公司的天下,一大批更具活力的民族品牌又在激烈的市场竞争中冒了出来,并且期间还经历了一次“入世”那样的全国范围内从上到下的开放观念、理论、规则大洗礼,国人的心态似乎仍没有多大变化,该糊涂的还糊涂着,该争论的还争论着,该忧虑的还忧虑着,该指责的还指责着。说到底,还是根深蒂固的自卑情结难以化解,底气不足啊!

这些并购案来得正是时候。IBM那是什么公司?美国制造业的象征啊!它的PC做不下去了,得让我们并购;美泰也是美国家电前几位的企业;优尼科是美国大型石油天然气公司。这些并购少则十几亿美元,多则近两百亿美元,也体现了中国企业的实力。以往中国企业也有出去的,“夫妻店”之类的开了成千上万家,我们自己都不好意思提;对外投资的也有,海尔、万向、华为、中兴等等不也在国外设厂或者并购吗?但无论投资额还是并购的对象,都与此轮并购潮不在一个量级,似乎更把这些并购案的象征意义凸显出来了。

所以难怪大家兴奋。中国企业不是缺技术么?不是品牌含金量不足么?不是受制于国际销售渠道么?这下好,一揽子解决了。这不相当于天上掉馅饼么?

也有生性小心的人不无疑虑:别是洋鬼子挖的坑吧?若是好资产,赚的钱收还来不及,他们舍得卖吗?肯定是一些劣质资产,不知有多少财务黑洞呢。上世纪八十年代日本企业在美国大肆收购,号称“买下美国”的,最后不是亏得一塌糊涂吗?更有“大胆怀疑决不求证”者说,这纯粹就是个套,是那些居心叵测的国家(也就是那些妖魔化我们的)担心中国发展太快了,要绊我们一下。

笔者倒不太在意这些兴奋、怀疑、愤怒是否有足够的理由,而更在意在这些情绪背后体现出来的思维模式。--我们、我们的媒体甚至我们的专家,多半关注的不是这些并购案本身,不是这些并购作为“一件生意”合不合理、符合不符合商业逻辑,而关注的是其象征意义和出售者的动机。这才是真正可悲的—这并不能证明我们善于归纳提高、思虑周全,而恰恰证明我们即使在从事所谓的商业活动时,沿用的仍然是政治化或者意识形态化的思维模式。

生意就是生意。这在市场经济国家是一句名言。你可以看出其中的冷漠无情,但你更应该了解其中的专业精神和规则意识。联想收购了IBMPC,并且在两个月后实现了盈利,或许说明了联想的资本实力、管理水平和整合能力,证明了“脱离IBM高成本的运营是可以实现的”,但并不能证明这次并购就一定成功,因为还需要更长时间检验(实际上,联想对IBMPC18个部门的整合还远没完成,供应链、产品线等业务单元是否能有效对接还有待观察,难度尤大的企业文化、经营理念的融合更是长远的事情,而其中每一方面的冲突都可能导致并购的失败);更不能证明中国企业已有了普遍并购国际知名企业的实力和能力。

笔者更为担心的是,中国企业若是为了生意之外的理由到国际上去并购,可能会陷入新的跨国困境—那才是真的陷阱,不过更糟的是这陷阱是我们自己挖的。也就是说,可能因为对于生意之外某些理由的追求而导致商业考虑不周全,造成并购失败。最早起步的TCL收购阿尔卡特手机业务,似乎已经提供了这样一个例证。很难想象,一件纯粹商业化的收购,会连最基本的人力成本都没有考虑到?以至于本来是要利用阿尔卡特的技术力量,最后却造成了“不能承受之重”,不到一年的时间里就要重新调整公司结构,还要付出重大代价把360名研发人员“退还”阿尔卡特--据有关专业人士测算,因此造成的损失至少10亿港币!这也导致TCL通讯出现巨额亏损,去年第四季度和今年第一季度亏损达到6.15亿港币。而TCL得到了什么呢?技术专利阿尔卡特收回了,品牌和销售渠道价值多大还是疑问。究其原因,TCL当初做手机、中途没退出,是错之一;选择阿尔卡特这样一个二、三线品牌进行并购是错之二;但如果严格按照商业模式来操作,是不是可以减少或者避免其中的某些损失呢?对比此后明基收购西门子一案,TCL的失误就更为明显。而在目前国内气氛下,不会有几家企业能真正吸取TCL的教训—根据以往经验,我国很多企业不具有学习基因,同样的错误可以绊倒一大批,屡错屡犯、你犯我犯大家犯得让人不可思议。假如这是国有企业的通病,那就更值得我们深思。

中国企业的跨国并购,不是天上掉馅饼,谁也不会傻到把印钞机白扔给你;也不是陷阱,挖这样一个陷阱等着你可不容易,且还恰好是你掉进去,只能说明你自己脑子有问题。并购成效如何,关键在于中国企业是不是能以商业心态去面对,真正按商业逻辑去操作。

 

 

2005年,2692字)

 

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